DHL航空货运更新：全球需求年初至今增长4%，运价同比上涨48%

详细拆解

航空货运的更新一出来，我第一件事是找它会动我预算里哪一行，而不是看它在市场里怎么动。DHL全球货运这份2026年5月的航空货运更新，有三个数字要记下来：全球货量年初至今增长4%，4月需求同比增长5%，即期运价同比高出48%。48%这个数，所有人都会引用。我不会拿着它去谈判。

我是从买方的位置上写这篇的，所以把最明显的话先说出来。航空货运是采购里没人愿意替它辩护的那一行。它占重量很小，按公斤算贵得离谱，买得又急，往往是供应商把一件已经迟到的货藏进去的地方。当这一行同比高出48%、而需求还在比运力涨得快的时候，问题不是航空贵不贵。它已经贵了一整年。问题是：这是一个我能等过去的尖峰，还是一个我得写进合同的地板。

这是两个完全不同的问题，而市面上对这份更新的读法把它们搞混了。数字里的东西指向的是地板，不是尖峰。我用DHL真实公布的数字把这个判断搭出来，不靠市场情绪。

先看形状，别先看总量。货量年初至今涨4%。4月单月同比涨5%。5月运力同比涨2%，月初至今，主要由亚洲带动。即期运价环比持平，但同比高48%。把这四个数放一起，第一个跳出来的关系不是别的：需求比运力涨得快。四到五，对两。再看哪个数更大，是单月的5%，还是年初至今的4%。是单月。一个正在掉头的市场，不会印出一个高于自己平均值的单月数字。这一个比较比标题更有用，因为它告诉我方向，而方向还在往上。

数字里还有第二个形状，被标题压平了。运价是稳定但偏高。稳定这两个字干了很重的活。它意味着这个月没跳，水平是之前定下来、现在稳住不动。一次尖峰不会在同比高48%的位置平一个月。地板会。对买方来说，这个区别决定了我怎么谈，我后面会回到这一点。

这份更新的搭法也很重要，因为数字是全球的，而你的敞口不是。全球货量4%、全球即期48%，都是跨航线的平均，而平均恰好盖住了采购最需要的两样东西：它不告诉你这4%是均匀铺开还是集中在你真正在用的航线上，也不告诉你那2%的运力增长是否落在需求增长的地方。公告里唯一的线索是亚洲带头增长运力，如果你的货从亚洲出，这让你安心一点；如果不是，就不那么安心。所以当有人拿全球的48%来压你，诚实的回答是让他按航线和按品类分开报，因为平均值是情绪，航线才是账单。我经历过足够多轮招标，知道供应商会甩一个全球数字，赌你不会要求它拆开。那就拆开问。

为什么是现在，为什么这么高？三股压力压在同一条线上，而只有一股是周期性的。一股是中东地缘政治紧张，它还在扰乱亚欧航线——一条航线一弯，货不会简单消失，它往往绕更远的路飞，或者从海运改到空运，两种情况下同一批货都要吃掉更多运力，而运力是按吨公里算的，不是按件数，件数没变、距离变长，运力就紧了。压在旁边的还有飞机交付延迟：市场本来指望到手的运力没到，而谁也飞不了一架还没出厂的飞机，多强的需求也变不出来。

再上面一层是欧盟碳排放交易体系扩展，它给承运商的账上压了一笔碳成本，需求强不强都得付。三股里数一数，几股是需求？一股。另外两股是结构性的，而结构性成本不会随周期掉头而消失。这是我不信“48%是需求尖峰”的第一个理由。

到底谁在掏钱，掏得有多不均匀？航空货运在全球货物里是薄薄一层重量、却是沉甸甸一块价值，所以48%最先落在那些货值高、重量轻、又等不起的品上。消费电子和半导体，单位公斤价值撑得起这个溢价。赶季节的服装，两周延误就把正价货变清仓货。药品，还有任何有保质期或冷链要求的货。以及走空运退回的电商退货，因为没有客户愿意等三周退款。一家几乎全走海运、只把空运留给真正紧急情况的公司，绝对金额上几乎没被碰到；唯一被碰到的，是它留给最糟糕那一周的那条线，而现在这条线重新定价了，这是重新定价能落到的最残酷的位置。

账本的另一头，一个完全没得选的中间供应商，因为货易腐、或者终端客户不接受海运时效，就只剩一个杠杆，还是价格。大买主能把一条线拆到多家承运商、多种运输方式上谈一个混合价；小买家就把这个数咽下去。这种不对称不是细节。它正是为什么一个48%的即期报价，能和其他所有市场的疲软并存；这也是采购团队判断到底谁真暴露了时该看的第一个地方。

48%多快能传到我的成本行？比标题暗示的慢，而这两者之间的差，就是钱待的地方。即期今天就走。一年一调的合同到续约才走。挂指数的航空合同，只按指数公式走那么远，再远一步都不走，不管即期市场怎么蹦。所以同一条线、同一种货、同一个月的两个买家，付的价可以差很多，而这个差不是运气，是合同设计。从即期数字到你的预算，走的是合同日历，不是新闻周期。你的航空盘子要是年度的，你先被隔离好几个月，然后一次性被砸中，而那时候你已经影响不了水平了。要是月度、或者全即期，你现在就已在付48%，唯一的问题是还要付多久。这个时间差不是麻烦，它是谈判窗口，而它在关上。

“稳定”这个词还有第二个后果，我得挑明，因为它是这一季度要去续约的人的陷阱。如果即期市场是平的、只是停在比去年高48%的位置，承运商在续约时的开价就不是去年的价加一点，而是去年的价加上整个缺口，因为它可以指着一个平稳、持续的市场说这就是新常态。尖峰会引出一场“多久退下去”的讨论。地板不会，这就是为什么那个形容词比那个百分比更重要。如果你一进谈判就在争今年涨多少，你其实已经接受了对方的框。值得争的是水平和它的持久性，而赢下这一场的办法，是把48%里结构性的那部分（碳交易、交付延迟）和周期性的那部分（需求）分开。结构性那块你认，剩下的让承运商逐条去证明。

现在说我担心这份更新埋掉了的那一部分，它决定你是锁还是等。标题说运价同比高48%，很自然的读法是这是个需求故事。需求是周期性的，周期性的东西会回归，于是本能就是坐住、等数字回来。我认为这个本能一半是错的，我说说对的那一半是什么。三股驱动里，两股根本不是周期性的。飞机交付延迟和欧盟碳交易体系扩展，不会因为需求转冷就消失。它们是地板。也就是说，这个48%不是对称的。它可以跌，但其中相当一块不会跌回原来的位置，因为它底下那块地板在你不注意的时候抬高了。如果你在等去年的运价回来，你可能在等一个已经不存在的东西；而你每等一个季度，这块地板就变得更结实一点。

第二条被埋掉的更实际。回到那四个数。需求4%到5%，运力2%。缺口2到3个点。一个2到3个点的缺口，本身造不出48%的即期溢价。真正造出48%的，是顶部那层很薄的市场：最后几个百分点的运力，被拍给出这周必须走货的人。而顶部这一层，恰恰就是采购团队那些计划外的货待的地方——临时补单、错过的交期、昨天就得到的那批样品。

所以买方该在意的数不是48%，而是：我的空运量里计划外占多少，我为这一块付的是什么价。一个把90%空运量提前规划好、只在10%上慌的人，跟一个只规划50%、剩下靠临场的人，做的根本不是同一种生意，哪怕两人在同一条线、同一个价上。先把计划外的占比量出来，再去争运价，因为运价不是你能控的变量。占比才是。

上真账，每一个假设我都标出来，你可以把自己的数代进去。假设你去年空运支出是100个单位（记你预算用的货币），空运量也是100个单位。今年你多运4%的货，就是104。如果你的平均运价高出48%，支出是104乘以1.48，等于153.9。这就是同一条产品线多花53.9%的钱；注意两个数是怎么相乘的：货多4%、价高48%，你两个一起付。这是完全敞口的情形，也是你一份合同都没锁时供应商会报给你的情形。

再看更现实的拆分。假设你空运量里40%走即期、按满48%重定价，60%是年度合同、续约时只吃进涨幅的一半、也就是24%。你的混合运价是0.4乘1.48，加上0.6乘1.24，等于0.592加0.744，等于1.336。支出是104乘1.336，等于138.9，也就是比去年多约38.9%。完全敞口的53.9%和有合同覆盖的38.9%，中间差15个百分点，占你空运支出。这15个点不是市场事实。它就是你正在谈的那个缺口的大小，也是这一页上唯一完全属于你的旋钮。

再来一笔，因为这是多数买方从来不拉的杠杆。假设海运或铁路的每公斤成本约为空运的五分之一，这对一个非紧急的SKU是个合理的规划数。把你104个单位里的15%拿出去，约15.6个单位，从空运价1.48挪到海运或铁路等价的0.296。每个单位省1.184，15.6个单位乘上去，约省18.5个单位，接近你去年全年空运预算的18%。而做出这个决定的，根本不是一次运价谈判，是一个交期决定，十二周前就要定：哪些SKU是允许走慢的。

在说该干什么之前，先看硬币的另一面，因为我不打算只给你一个单向的赌注。锁价这套逻辑全押在那块地板撑得住上，而三件事能把它打穿。如果中东紧张缓和、亚欧航线重开，那多出来的吨公里从系统里消失，有效运力不用添一架飞机就增长了。如果飞机交付跟上，说好的运力终于落地，2%下个季度可能就读成5%或6%。如果需求掉头，4月的5%翻成负数，48%的溢价就没什么可站的了。

任何一件发生，把全量锁在今天高位的买家就是多付的那个。所以边界很干脆：锁地板，别锁天花板。把结构性紧急的那部分量固定下来，把可选的那部分挂指数或者留即期，让运力回升帮你、而不是坑你。要是有人告诉你答案是把什么都锁住，问他愿不愿意把这三条风险背到你账上。我很清楚哪些我不背。

运输方式的切换我得说直白点，因为那是我说买方完全控得住的唯一杠杆，也是最常被做砸的一个。把一个SKU从空运挪到海运或铁路，改的不只是运费那一行，改的是货什么时候到港，而到港日下游的一切都是成本。假设一个十二周一季的服装SKU，从空运改走六周的海运，如果航程吃掉了旺季的前段，正价销售就变清仓，每公斤费率上省的那点钱一分也补不回来。假设一个让产线不停的关键备件，同样的切换就把运费上的省变成一条停线。所以运输方式的决定根本不是运费决定，它决定的是一批货能不能吃下时间。先做这个分类，把产品和销售拉进同一个屋，运费的节省会自己掉出来。省掉这一步，你会在费率上省18%，在货架上亏掉好几倍。

这里的坑很具体，钱就是悄悄从这些地方漏的。最常踩的一个，是把空运当成一条线。它不是一种产品，它是一摞服务等级，特快、慢件、以及中间的所有档，48%的市场变动不会平均打在每一档上；如果你按一个混合均价去重谈，你会在特快那档多付、在慢件那档一分没省，而这两样你都要等发票一年之后才看得出来。再一个，是只算运费那一行的运输方式切换：把一个SKU挪到海运或铁路，运费上是便宜，可如果货有季节性、或者客户合同带着交期和罚则，别处就贵，要在到货日上算账、不在每公斤费率上算，否则你省了18%的运费、亏了30%的清货。

指数和币种错配也算一个：如果你的航空合同是按一种货币挂指数，而收入是另一种货币到账，标题上的48%就不是你付的数。还有一个，是紧急那条线本身：你没计划的那些货，正被一个很薄的市场的顶部定价，没有合同会碰到它们，除非你写了一条够得着它们的条款。而中东一旦把航线挪动、你开始重排路由，那是一个关于路的问题，不是关于价的问题。柯默走过那些通道我没有，在我挪动任何一票亚欧货之前，我会先听他的判断。

所以要是我来签，以我的预算、我的名字押在上面，我会这么做。接下来两周，不等续约，我就去找我的航空承运商，只提一件事：给我结构性紧急那部分量的基价定一个地板，其余部分挂指数、设上限。我把这一块的合同覆盖做到60%，因为定溢价的是需求对运力的缺口，我要在缺口还开着的时候被覆盖住；剩下40%留浮动，让交付驱动下的运力回升落在我这边。我还会把至少15%的吨位按计划、而不是按慌乱移出空运，把非紧急的SKU挪到海运或铁路，配两周缓冲。这是我控得住的那部分。48%我控不住。为它付钱的那部分量占比，我控得住。

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— 作者 杨蕾