BNSF铁路推出RELOAD计划，提高空箱利用率并减少拖车里程

详细拆解

一个箱子装满货到芝加哥。在城南某条州际公路旁边的仓库里被掏空。然后它待着。然后有人把它空着开回去，好让另一个人再装上货。这段回程是多式联运里最贵的一趟空跑，而且从我干这行到现在一直都是。6月10日，BNSF给它取了个名字。RELOAD，铁路空箱优化与调拨。道理简单到能写在餐巾纸上：把一个刚在内陆被掏空的进口箱，拿去跟附近的出口订舱配对，直接交给它，而不是让它再往海边跑一趟。

铁路公司说首批落在芝加哥和达拉斯—沃思堡，参与货主的空箱调运成本预计下降15%到20%。这个区间我当成别人设的目标，不是我挣出来的数，至于为什么，我后面会说。值得写这一篇的不是那个百分比，是它下面那句话：进出口货流常在平行的拖车路线上彼此错过。这话是对的，在我开过的某几条具体道路上是对的，而且在我做过的每一个市场里一直都对。

说白了，就是路的问题，只不过套了个软件的壳。一辆卡车拉着空箱回箱池，好让这个箱子再被装上货。另一辆卡车在同一段州际公路上反方向跑着，从那个箱池拉一个空箱出来，送给一个正等着用箱的货主。两辆车都在运空气，都在花一个司机的一天去运空气。RELOAD做的事，是铁路公司因为两头都看得见，才发现这两辆车本来可以是同一辆。这值点钱。值多少、值给谁，是这篇剩下要讲的。

我先把这一天按真实样子讲一遍，因为这个低效你不跟着一个箱子从头走到尾是看不见的。一个进口箱在海岸落地，上火车，到内陆场站，再被拖到仓库。仓库花一两天把它掏空。现在箱子空了，它不属于仓库，它得去个地方。通常它被拉回场站或者箱池，在那儿等到有出口货订它，然后第二辆车再把它拉出来，送给一个可能离它当初被掏空的地方只有十五英里的货主。

三角调运是明摆着的答案，而且一直都是明摆着的答案。箱子从进口掏货点直接去附近的出口装货点，回箱池那一趟白跑就消失了。跟着消失的不只是里程。一趟拖车没了，场站闸口少一笔作业，底盘车少压一天，司机少花一天去拉空气。一个月乘上箱量，这就是个真数字，BNSF给它取名之前大概也算过这一笔。

它非得变成一个项目，原因是这从来不是任何人的活儿。靠人工协调，就是两家公司的两个调度，各自只看得见自己那一段，要在电话里为一个箱子、一个地点、一个钟点达成一致，而且往往是当天上午才说。碰巧两个人认识，这事就成了；不认识，就成不了。而一家既运进口重箱又运出口重箱的铁路公司，能在同一个屏幕上看全两段，这就是让网络运营方来做匹配、而不是交给谁碰巧接了那个电话的全部理由。

选这两个首发市场，道理也一样。芝加哥和达拉斯—沃思堡成为美国最大的内陆节点不是偶然。芝加哥是东西向走廊和南北向走廊交叉的地方，达拉斯—沃思堡坐在从边境一路北上那条I-35走廊上，周围裹着一大片消费和工业腹地。两者都有那种让配对在统计上成立得起来的密度。货量薄的地方，匹配引擎没有东西可配，省下来的钱就只留在纸面上。

我把数字算一遍，假设全部写出来。假设一个操作每月往芝加哥市场送400个进口箱。假设这些空箱今天平均要跑45英里才能找到下一个货，假设这笔调运的全成本、含司机工时和底盘车日，是每箱180美元。这两个数都是我的，你该换成你自己的。按这套假设，每月的账单是72000美元。降15%就是每月省10800美元，一年差不多13万。降20%就是每月14400美元，一年大约17.3万。

时间那一头我比钱更在意，而它通常是被漏掉的那部分。假设一趟拖车平均45英里，算上闸口之后有效时速20英里，那么每趟空跑大约2.25小时。砍掉15%到20%的里程，等于每箱少跑大约7到9英里，也就是二十到二十七分钟的行车时间。400个箱子乘下来，每月还给车队的是135到180个司机工时，折成八小时一天，是十七到二十二个工作日。这些天现在没有人为它付钱，而七月场站一排队，你才发现你缺的就是这些天。

同一笔算术里还能再拿出两个数。400个箱子各少进一次场站闸口，就是每月少掉大约400笔闸口作业，而闸口恰恰是最挤的地方。如果每个配上的箱子省下一天底盘车时间，那就是每月400个底盘车日，摊下来等于任何一天都有大约十三个底盘车被腾出来。我不装作这几个数很精确。它们量级是对的，是从你能核的假设推出来的，它们告诉你该往哪儿看。

在这些有意义之前，先把今天的数字写下来。这一步最容易被跳过，而它决定了你八月能不能证明任何东西。你在芝加哥和达拉斯—沃思堡用的每个场站，都记下：每箱平均空跑英里、含闸口等待的每次空跑平均小时、每月空箱调运成本。要按场站拆开，因为场站之间不一样。没有这个基线，15%就是别人就别人的箱子说的一句话，你没有任何办法判断它有没有落在你头上。

然后诚实地认清你是哪一类货主。如果你在同一个内陆市场既进又出，这就是冲着你来的：你的进口箱可以走过一条马路进你自己的出口货，英里、工时、底盘车日都是你收下。如果你只做进口，直接省下来的钱不是你的。你拿到的是更薄但同样真实的东西：你依赖的那些场站周围少跑一些空车，闸口队伍短一点，你要用底盘车的那天更容易有车。报名之前先说清自己是这两种里的哪一种，因为第一类会在报表上看到一个数，第二类多半只在堆场里感觉得到。

对双向货主来说，这件事让一个原本无聊的决定变得不无聊了。你把一个进口箱指到哪个内陆场站，过去只看拖车半径和铁路价格。现在还要看那个场站附近有没有人接得住空箱。一个被一群出口商围着的场站，能让你的箱子直接消失在别人的出口订舱里。一个孤零零在荒地里的场站，会把每一个空箱都送回海边。第二个场站在价格上可能仍然是对的，但它已经不是同一个答案了，而这个差别应该作为一列写进线路表，而不是留在某人的记忆里。

它还会往回传到海岸上，这对我们这些排线路而不是排场站的人来说才是有意思的地方。假设你要为一个去芝加哥的箱子在西岸的洛杉矶和北边的太平洋西北之间选一个落点。假设太平洋西北到芝加哥的铁路段是四天、洛杉矶是五天，这两个数都用你自己的铁路时刻表替换，因为我的是假设。按这组数，北边那条路快一天，而且闸口通常也更有余量。如果这个箱子掏空以后要被芝加哥场站附近的出口商接走，那这一个铁路日就值两次，因为这个箱子早一天开始挣钱，而不是早一天开始等着。

关于港区拥堵那句话也要读仔细。港口和场站周围的空箱移动变少，确实意味着闸口作业变少、堆场翻倒变少，这是真改善。但它落在原来那些移动发生的地方，也就是内陆场站和它周围，不一定落在你门口。如果你的痛在海运码头而不在内陆场站，这个项目最多只是间接碰到它。别为一个你根本不走的港口去预算拥堵改善，也别跟客户承诺一个其实属于别人堆场的天数。

接下来是作业节奏，这类试点通常死在这儿。闸口有开放时段，预约窗口第二天的位置当天上午就放完了。一个配好对的箱子必须在那个窗口里到达出口装货点，不是差不多在那个窗口里。底盘车在计划装货那天得压在掏货点的箱子底下，而它通常不在，因为底盘车跟着卡车走，不跟着箱子走。向你的拖车商、仓库和场站问同样的三个问题，再把答案对着看：闸口几点开、预约要提前多久约、底盘车晚上到底停在哪儿。这三个答案对不上的频率比谁预想的都高，而对不上的部分是用天来算的。

最难满足的条件是配对本身的时点。只有当有一个出口货需要箱子、位置在你的箱子被掏空的地方附近、而且时间落在你的箱子空着的那些天里，三角调运才成立。一个下周二才需要箱子的出口商，对一个周一下午才被掏空、免堆期只剩四天的箱子毫无用处。在你投入货量之前，先定好什么算配对成功：我会把它写成出口提箱点在掏货点25英里以内，并且箱子在被掏空后四天内装上货。这是我的数，选它是为了让配对确实比老办法便宜。再松一点，你只是把那段空跑挪了个地方，然后管它叫节省。

季节性会决定这个条件到底能不能满足。如果你的出口在一季度薄、三季度厚，那么无论引擎多好，一季度的配对率都会塌，你的空箱调运成本会原样回到从前。把试点排在你两边业务都在跑的那段时间。挑一个淡月跑完然后断定这项目不行，跟挑一个旺月跑完就以为它一直都行，是同一个错误。

然后是箱子自己的时钟。一个进口箱身上挂着免堆期，一个出口订舱身上挂着一个窗口，这两个要对齐。如果箱子为了等一个始终没来的出口订舱压了两个星期，你没有省下调运成本，你造出了一张滞箱费账单，还占掉一个车位。这个失效方式是安静的，一个月后才出现在对账单上。试点前先定一条规矩：配好对的箱子第四天还没装上货，就退回老办法，并且把这次配对记为失败。一个不会明显失败的项目是没法量度的。

箱子状况和交接责任，是这件事另一个让人不舒服的地方。箱子从你的掏货点走到别人的装货平台，得有人接，也得有人认下到达时发现的东西。这件事要在第一个箱子动起来之前，在仓库、拖车商和装货那方之间定清楚，书面写，每一方一句话。单据层面的东西我不在这里展开，那不是我的活儿。我要说的是，操作上的交接需要两边各有一个能说是的具名的人，而且这场对话得在六月谈，不是在第一个礼拜的中间谈。

那个15%到20%我也想放回应有的位置：它是首批部署期间、在两个首发市场、针对参与货主的一个预期。它不是普遍规律，不是保证，也不是你在有自己的基线之前该写进预算的数。像对待船公司报给你的时效那样对待它：当基准有用，当承诺没用。你能真正存进银行的那笔节省，是你拿自己的里程、自己的工时、自己的场站、自己的货量结构量出来的那笔。

所以把它开小、开得可量。在两个首发市场里挑一个场站、挑一条你真有双向货量的线。每月至少让50个进口箱走一遍匹配流程，好让你看得见规律；也不要更多，好让一个坏月份不至于带走一个客户。八周足够看出配对率撑不撑得住，也短到你还记得老办法花了多少钱。剩下的货量继续走老安排，这样你有个对照组，而这是判断这次改动有没有用的唯一办法。

阈值要在第一个箱子动起来之前设好，别等第一个月让你失望了再设。只有提箱点在25英里以内、而且四天内装上货，才算一次成功配对。按这个口径配对率要过60%，否则是重新界定试点范围，不是延长试点。每箱空跑英里要对比六月基线降至少12%，每次空跑小时降至少10%。还有一条：任何一笔出口订舱都不能因为交接而错过截止，这一个数比所有节省加起来都重要，因为错过一班出口船的代价，比一整年的空跑里程还贵。

跟拖车商的对话要早谈，因为他们的利益不自动等于你的利益。这事要是成了，他们少跑英里，而英里是他们开票的东西。有人会安静地更喜欢老办法。直接问他们需要从中得到什么：别的线上的保底货量、节省下来那部分的分账，或者干脆就是一条他们更想要的线。一个觉得这个项目是冲着他来的拖车商，会找出一百个它不成立的理由，而每一个理由看起来都像操作问题，不像态度问题。

仓库那一头需要同样的注意力。总得有人把箱子装上货，而装一个今天早上才到的箱子，跟装一个三天前从箱池叫过来的箱子不是一回事。月台排班要改，收货组得知道配好对的箱子可能提前两小时才通知。问仓库经理他们实际需要多少提前通知，写下来，放进配对规则里。一个在铁路公司屏幕上跑得通、在装货月台上垮掉的试点，不算跑通。

我不会做的是第一个月就把最讲究时效的出口客户放上去。挑一条晚两天还扛得住的出口线，摸清交接到底在哪儿断，等这个规律变得无聊了再把重要货挪过去。每一种新安排的头两周看起来都不错，因为所有人都盯着。第四周你才知道它到底是什么。

它要是真成了，改的不止一行成本。一个能在内陆被吸收掉的进口箱，比一个必须被走回海边的进口箱值钱，而这一条会改变你怎么比海岸、怎么比场站，最后会改变你怎么去投内陆的业务。它也让边境那几条线变得更值得看：一个从拉雷多上来、在达拉斯被掏空的箱子，坐落在一个周围出口胃口很大的市场里，而这一点在你决定下一条线走哪儿之前值得知道。我不打算告诉你这个项目一定成。我是说它问的这个问题是对的，而这个答案这个月在芝加哥的一张桌子上量得出来。

路的问题靠看路来解决。二十年来，空跑一直被当成做生意的成本，就像爆胎被当成开车的成本，但它不是。它是一条什么都没装的路线，由一个按英里拿钱的人开着，它之所以活到今天，是因为没有任何一方能同时看见它的两头。现在有一方能看见了。拿你自己的数去量，别急着判断它值多少，如果这个数是真的，就把它拿走。

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— 作者 柯默