8月全球航空货运量同比增6%，现货运价3.13美元/公斤仍高去年24%

详细拆解

3.13 美元一公斤。这是 Xeneta 给出的 8 月现货均价，也是我盯着看了一早上的数字，因为最后签单把它吃下去的人是我。同比高 24%，环比低 3%，而它底下的货量在 7 月增长 5% 之后，8 月又同比增了 6%。把它和同一份读数里另外两个数放在一起看：运力同比持平，动态载运率 61%，比 2025 年 8 月高 3 个百分点。按这个顺序读下来，这就不是一条运价新闻了。它是在告诉我六周后我的货架长什么样，以及货落地之后我的毛利还剩多少。

我先说清楚自己坐在哪把椅子上，因为同一份数据在不同工位上读出来的东西完全不一样。我是买方。我不开飞机，不管包机，也不会去教谁怎么定价。我做的是在一个季里对某个具体的 SKU 做决定：这批货是走空运还是走海运，走多少。这 3.13 里的每一美元，都和面料钱、关税钱从同一个口袋里出。所以当运价在 12 个月里涨了 24%，我要回答的问题不是市场在干什么，而是我准备下单的这批货，在我真正能卖的价钱上还赚不赚钱，以及它能不能赶得上在那个价钱上被卖掉。

我反复看的是它的形状，不是它的水位。需求增 6%，运力一点没增，载运率涨 3 个点。这三句话讲的是同一件物理事实：更多的箱子在抢同样大的肚子，而这些肚子比去年更满了。飞机更满这件事，对买方有一个非常具体的后果——舱位从"我临时想买就能按我喜欢的价买到"的东西，变成了"我必须提前去拿"的东西。而这一点，不是运价本身，才是决定我季中上架率的东西。运价决定我的毛利，载运率决定我货架上有没有东西可以挣这个毛利。两个都得定价，而我见过的大多数采购组织只定第一个。

先把成本结构拆开看，因为公斤价本身不是买方能用的数字。假设一件我熟的货：中等厚度的外套，零售 90 美元，装箱后每件的计费重 1.2 公斤。按 3.13 美元一公斤，这件货里的空运运费是 3.76 美元。一年前，按 24% 反推出来的那个价，也就是 3.13 除以 1.24，大约 2.52 美元，同一件货扛的是 3.02 美元。差是 0.74 美元。这就是这条数据对我的单位成本表做的全部事情，也是里面唯一一个我能拿去行动的数。

再把它推到毛利上，因为 0.74 美元在落到地上之前毫无意义。假设这件货在空运之前的到岸成本是 34.20 美元，也就是 FOB、关税加内陆，全包，占 90 美元售价的 38%。今年这件货落地是 37.96 美元，挣 52.04 美元，毛利率 57.8%。去年落地 37.22 美元，挣 52.78 美元，毛利率 58.6%。0.8 个百分点，没了。如果你整个季的利润就是四五个点的毛利，0.8 个点不是四舍五入的误差，它是你五分之一的利润，被别人某个周四发布的一个数字挪走了。

我能不能涨价把它要回来？有时候能，但这个"有时候"有多窄，我想说清楚。要在今年 37.96 美元的成本上守住去年 58.6% 的毛利率，售价必须去到 37.96 除以 0.414，也就是 91.69 美元。涨 1.69 美元，1.9%。假设顾客二话不说就买了、我一件不丢，那毛利就回来了。但顾客不会白给你涨。售价 91.69 的时候我每件挣 53.73 美元，而不是 52.04 美元，所以在涨价变得不划算之前，我能承受的丢单量是 1 减去 52.04 除以 53.73，大约 3.1%。

3%。这就是我在这个款上全部的弹性预算。如果这东西属于顾客会拿它跟货架上另外三件比着看的那种，我毫无理由地就会丢掉超过 3% 的量，这次涨价就是个错误。如果它属于顾客专程来买的那种，我大概留得住人。所以决定不是"要不要涨价"，而是"我哪些 SKU 属于第二种"，而这是一张我真的能做出来的清单。

运价是人人都看的那部分。61% 才是咬人的那部分，而我要小心怎么用这个数，因为我不是干预测运价这行的，也不会装作我知道。61% 我能读出来的是物理事实：飞机比一年前满了 3 个点，而运力没长，所以平均而言，我想要的那班飞机上我想要的那个位子，不会一直空着等我哪天想要再去买。对买方来说，它转化成唯一一个输入量：订舱提前期。我把载运率当成提前期数字，而不是价格数字。每一个我打算走空运的 SKU，订舱日都要往前拉，拉多少跟着市场有多满走。在 61% 这个位置上，我把关键 SKU 的订舱日比去年往前拉 5 天。这不是预测，这是对一个量出来的数的反应。

下面是我批一笔空运之前真正会算的那笔账，我把每个假设都写出来，你把自己的数代进去再看结论还成不成立。假设一个季节款，全季计划销量 12,000 件，零售 90 美元。假设海运落到每件 34.55 美元，也就是我的 34.20 加上 0.35 美元的海运和内陆；用你自己的合约价，重要的是这个结构。假设空运落到每件 37.96 美元，就是上面算出来的那个数。假设完全不走空运，这个款正价售罄率 88%，剩下 12% 打六折清仓，也就是清仓价 54 美元。

方案一，全走海运。10,560 件按正价卖掉，每件挣 90 减 34.55，也就是 55.45 美元，共 58 万 5,552 美元。1,440 件按 54 美元清掉，每件挣 19.45 美元，共 2 万 8,008 美元。全季毛利 61 万 3,560 美元。

方案二，我提前空运 2,400 件，海运 9,600 件。假设把全季 20% 的量提前四周放上货架，能把售罄率从 88% 拉到 96%，因为这批货我不用去猜尺码曲线，也不会把销售窗口的头四周白送出去。那么 11,520 件按正价卖掉，480 件进清仓。空运的 2,400 件每件挣 52.04 美元，12 万 4,896 美元。海运里按正价卖掉的 9,120 件，每件 55.45 美元，50 万 5,704 美元。480 件每件清仓挣 19.45 美元，9,336 美元。合计 63 万 9,936 美元。

差额是 2 万 6,376 美元，偏向走空运。这就是我对"这笔涨价值不值得扛"的回答。我再把它拆开讲一遍，因为我不想有人只凭一个总数就去签字。滞销率从 12% 降到 4%，等于 960 件躲过了打折，每件值 55.45 减 19.45，也就是 36 美元。960 乘 36 是 3 万 4,560 美元，这就是省下的折价。我付的空运溢价是 2,400 件上每件 3.41 美元，共 8,184 美元。3 万 4,560 减 8,184 等于 2 万 6,376。运费不是重点，售罄率才是重点，运费是我为了拿到售罄率而付的钱。

再把它倒过来算，因为这个数才是我真正留着当门槛的。我付了 8,184 美元的额外运费，每躲过一件滞销值 36 美元。8,184 除以 36 是 227，也就是说这批空运只要救回 228 件就回本了。放在 12,000 件的全季上，那是 1.9 个百分点的售罄率提升。不到两个点。不是十个点，也不是"售罄率明显变好"。如果这笔空运抬不动至少两个点的售罄率，那我就是在为一种感觉付溢价。这个季里每一个空运决定都要过这道测试，而且这道测试要写下来，因为不写下来的时候，人们常说的那句话是"感觉挺急的"，而那不是测试。

它还有第二个落点，跟毛利率无关，那就是周转。假设同一个款，假设我压着大约八周的库存。走空运还是走海运不会改变我买多少，它改变的是这批货什么时候变成能卖的，从而改变我在季末后半段任何时点上压着几周的货。假设空运比海运把在途加入库的管道缩短 28 天，也就是四周。以每件落地 37.96 美元、按假设的 20% 年持有成本算，四周是 37.96 乘 0.2 乘 28 除以 365，大约 0.58 美元。这是真钱，但它不是走空运的理由，它连那 0.74 美元的涨幅都没盖住。我把它提出来，是因为大家总把持有成本摆在空运对海运争论的正中间，而它几乎从来不是决定项。决定项是销售窗口，而销售窗口是以售罄率的形式出现的，不是以持有成本的形式。

那份数据里还有一个数，也是最容易被用错的那个：现货运价环比跌了 3%。3.13 对 7 月大概的 3.23，大约每公斤便宜 1 毛，落到我 1.2 公斤的件上是 1 毛 2，放在上面那 2,400 件上不到 300 美元。在我的量级上这就是噪音。我不会为了 1 毛钱重做一个季度计划，也不会把单月的变化当方向来读，因为一个运力持平的市场里，单月环比不是一个趋势，我也没有能下这个判断的数据。我拿它做的事很窄：哪笔空运是机动的、往后挪两周不影响售罄率，我就挪两周，把这 1 毛拿了。凡是影响售罄率的，原地不动。

替代方案，以及每一个到底要我付多少代价。把量从空运挪回海运是最顺手的杠杆，而上面那笔账正好告诉你什么时候它是错的：如果你挪走的正是扛着售罄率提升的那批货，那么放弃空运是每件花 36 美元的折价去省 3.41 美元的运费，而且你只要在 228 件上判断错了就亏了。削减空运占比不是一个成本决定，它是一个预测准确度的决定；预测差的时候，答案通常是空运更少、挑得更准的一批，而不是一件都不飞。

换采购国对全球空运价毫无作用，但它还有个容易漏掉的后果：它把整笔账底下的运输基准挪了。如果新产地多了 12 天海运航程，那个让空运值每件 3.41 美元的四周差距，可能变成六周、值更多，也可能变成两周、一分不值。门槛要重算，不能沿用。多压库存而不飞是第三个选项，也是在一个读到 61% 的市场里我最不喜欢的那个，因为它没有解决提前期，只是把缓冲挪到了我的资产负债表上、按全额到岸成本计价，而对我正在猜尺码曲线的那批货毫无帮助。这才是走空运的真正理由：不是图快，是花钱买一个以后再决定的权利。

然后是坑，这几个都让我真金白银地赔过。公斤价在不同 SKU 之间不可比，除非你已经按计费重归一化了，而计费重正是体积规则悄悄吃掉毛利的地方，一件泡货可以按它实际重量的两三倍计费。我账上每一条空运都必须写成每件的到岸运费美元数，由计费重乘运价加上地面处理和清关构成，否则它不可比，我也没法拿它去做售罄率测试。还有把市场价当成我的价。3.13 是别人付的钱的平均数；我的合约、我的航线、我的货代拿到的配额、我的承诺量，都会把我的价推离这个数，有时差得远。

我用 3.13 来判断问题有多大，用我自己的发票来做决定。还有时效承诺，它从起飞开始算，而不是从工厂门口算到可上架，这一来一回把两端各两三天的差藏了起来，而恰恰是这几天决定我到底赶不赶得上窗口。我要的是门到货架的数字，而且要写在纸上。还有一个是把"有报价"当成"有舱位"。在 61% 的载运率下，一个没有确认订舱的报价只是报价，不是计划，我见过有人在上市周的中途才明白这一点。

换作我是签这个季的买方，我会这么做。我不会去跟那 24% 较劲，因为较不动；我会去找那两个点的售罄率，让它变得无关紧要。我会把售罄率门槛写进空运审批规则，这样到了九月没人需要在上市日期压着头的情况下争这件事。我会纯粹冲着 61% 这个数，把每个关键 SKU 的订舱日往前拉 5 天，并且把漏订当成一次由计划部门承担的缺货风险，而不是一件由别人承担的运输问题。我会坚持每个空运 SKU 都带一个每件的到岸运费美元数，让测试变成算术而不是直觉。还有，环比那一下我会完全无视，直到它连续三个月指着同一个方向。

有一件事我不会做：我不会等运价跌回来。这份读数里运力是持平的，里面没有任何东西告诉我舱位会变便宜，而一个指望它变便宜的计划不是计划，是一份贴了表格的指望。货到底怎么绕、哪些口岸在这种装载下更好过，那是柯默的地盘，不是我的。我只知道 3.13 对我的毛利做了什么，以及 61% 对我的货架做了什么，而夹在这两者之间，我清楚地知道哪些货我愿意付这个钱。

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— 作者 杨蕾