京东物流落地全国首创“无人车+地铁”同城配送模式

详细拆解

每次看到运营商发布新的同城配送模式，我脑子里浮现的都是同一张图：一个队列。左边是到达，中间是服务台，右边是离开，而中间那条没人拍照的等待线才是主角。京东物流在深圳讲的这个模式，是把自研无人车放在两端，一头接货、一头送到客户手上，中间那一段长途复用地铁平峰时段的空闲运力，并且不再设中转分拣环节。公司摆出来三句话：运输成本降约60%，运力利用率提升约10%，同城快件当日流转派送。我的第一反应不是兴奋，而是：你把队列里的哪个服务台拆了，拆完之后尾部变成什么样。

这三句话根本不是同一类话，而这一点最容易被跳过。成本降幅是个比值，比值靠不靠谱，全看分母是谁。利用率是个资产指标，我得先问是谁的资产。当日达是对典型件的承诺，被包装成了对整个分布的承诺，而分布的尾部恰恰是客户投诉聚居的地方。如果你是把货搬进搬出中国高密度城市的进出口方，你买的既不是机器人，也不是一张地铁票，你买的是一条时延分布曲线形状的改变，应该按这个来定价。

类似的片子我看过几遍：铁路和地铁的空闲运力被改做货运，自动化被接到从来不是为它设计的线路上。活下来的试点有一个共同点，就是有具体某个人，白纸黑字，为那趟没赶上的班次兜底。悄无声息死掉的那些，吞吐量曲线都很漂亮，唯独答不上来万一没赶上怎么办。所以在任何人把它转进董事会材料之前，先建模，先算数，然后再谈优化。

先把图画出来。一个包裹进城，被揽收，运到分拣点，分拣，再运到配送站点，交给快递员，最后送到门口。客户看到之前，它已经被摸了六次。每一个环节都是一个服务台，有自己的平均服务时间，也有自己的波动；两个环节之间的每一次交接，都是包裹可能坐着不动、被扫错、被摔坏、或者消失四小时而没人认领的地方。你要是纳闷过一个十公里外的包裹为什么走了两天，答案几乎从来不在路上，而在等待里。

用队列的语言说，这条流有到达率，每个服务台有自己的服务速率，两者之比就是利用率。等待时间不是随着利用率线性增长的，它是弯的。把某个服务台从七成利用率推到九成，它后面排的队不会只多出一点点，可能翻倍，因为 backlog 只有等到到达恰好停下来的时候才清得掉。所以瓶颈在哪儿永远是第一个问题，而诚实的答案通常是那个没人埋点的环节。

那么深圳这个模型到底动了队列的什么？按公开的说法，它去掉了中间的分拣中转。这不是小改动。在一个流程里，拆掉一个服务台是最强的杠杆，比把某个环节提速强得多。它同时去掉了这个环节的服务时间、它前面排的队，以及它贡献的波动。假设一个分拣环节平均要占掉包裹九十分钟的人生，包括排队等待处理的时间，那么拆掉它省下的不是九十分钟的车程，而是九十分钟加上它前面那支队伍。

同一口气里还有一句话得说：服务台很少是免费消失的。地铁不是装满就走的货车，它跑的是为乘客设计的时刻表，不是为包裹设计的。你一旦把干线搬到定时运行的服务上，就等于把一个连续服务台换成了批处理服务台。晚到一分钟的包裹不会走，它得等下一班。你用可变的服务时间换来了可变的等待时间，这笔交易到底划不划算，全看班次间隔是多少。

成本这句话我要拆开讲，因为多数误判就出在这儿：运输成本降约60%。运输这个词在这句话里承担了太大的重量。这60%是只算干线那一段，还是算包括揽收和末端在内的整个同城运输，还是算运营商自己经营这条流的内部成本？这三个分母能差出三倍，你要是认错了分母，做出来的预算科目撑不到看见发票的那一刻。

利用率那句话是同一个毛病，只是更隐蔽：运力利用率提升约10%。谁的运力？如果这个数指的是地铁平峰空闲运力被填上，那它是别人资产负债表上的利用率，对地铁运营方是好事，也让这套服务在政治上更容易持续，但对你的单位经济性一点影响都没有。如果这个数指的是无人车的装载率，或者一辆车每天可运营小时里真正在拉付费包裹的比例，那它就是你的数，该进你的模型。一个百分比背后是两种完全不同的含义，转述之前先问清楚。

第三句话是我最在意、也是信息量最少的一句：同城快件当日流转派送。当日是对典型件的承诺，它没说最慢的那百分之五怎么样，而按我的经验，超过一半的客户咨询来自最慢的那百分之五。我要买这个服务，买的不是当日这两个字，买的是一条分布，我要从里面拿两个数：门到门小时数的中位数，和九十五分位，两个都从包裹交接那一刻开始算，而不是从下单那一刻开始算。

现在算账，假设摆在明面上，你可以跟我吵。假设你现在同城配送的单件全成本是5.00元，拆成这样：揽收0.50，前端接驳0.70，分拣0.80，干线1.30，末端1.70。再假设那60%只作用在干线段上，因为地铁替代的正是这一段。干线变成0.52，单件省0.78，全成本从5.00降到4.22。这是你的配送成本降了15.6%，不是60%。

再换个宽松的读法：去掉中间分拣环节，等于把分拣成本也省了。干线省0.78，分拣省0.80，单件共省1.58，全成本降到3.42，降幅31.6%。还是不是60%，而这已经是最宽松的读法了。要在5.00的基础上真打六折，你得从这条流里抠出3.00元，那意味着揽收和末端也得发生实质改变。那是另一个命题，应该被当成另一个命题说出来。

给它配个量。假设这座城市每天15,000件，一年300个运营日，也就是450万件。窄口径，单件省0.78元，一年约350万元；宽口径，单件省1.58元，一年约710万元；标题口径，单件省3.00元，一年1,350万元。同一篇稿子里出三个数，保守版和乐观版之间差四倍。这就是为什么顺序必须是先量化再谈优化。

再减掉稿子里没提的那些。假设你需要一名对接工程师花三个月，把你的订单系统接到新的交接事件上，全负荷成本每月4.5万元，共13.5万元。再假设前八周你的异常率比正常高0.5个百分点，每天15,000件，每个异常的处理成本（人工补送加客服）是12元，那就是每天多75个异常，八周4,200个，大约5万元。这两个数放在年度节省旁边都很小，而这也正是诚实的结论：干掉这类试点的通常不是爬坡成本，是兜底没兜住。

这就到了我每次都要第一个问的问题：这套模式失灵的时候，谁兜底？不是问应急预案是什么，那句话等于没说。是问：白纸黑字，地铁窗口没赶上时的路面补送谁付钱？无人车没能完成交接、客户的承诺被打破，谁付钱？在你的账上，这笔成本落在平台服务等级、拒付率和店铺评分上；在运营商的账上，它落在一条可能有也可能没有的服务赔付条款上。第一票货动起来之前，把答案以数字的形式写进合同。

要试，就按实验来试，不要按上线来试。挑一个片区走新流程，再挑一个片区继续走现在的路面加分拣流程。两个片区要在包裹结构、平均配送距离、日单量区间、订单到达的时间分布上对齐，因为一个订单上午九点到的片区，和一个晚上九点到的片区，行为完全不一样。两条腿至少跑六周，除安全原因外中途不看结果。指标定义在第零周就写死，别等谁有了重新定义的动机再写。

我要采的指标，全部按每件或每千件计，免得单量波动把你搞糊涂：单件全成本（按妥投件计）、门到门小时数的中位数与九十五分位（从交接算到签收）、首次投递成功率、每千件异常率、每千件破损率、地铁交接漏班率（到了交接点却没上成计划班次的比例）、无人车每百公里人工接管次数，还有取消率，因为一个看着便宜、直到客户转身走人的服务，并不便宜。

然后把止损线写进商业论证那一份文件里，不要写进没人看的风险登记表。我的版本是这样的：测试片区九十五分位门到门时长连续两周高于对照片区20%以上，停止扩张；异常率在滚动两周窗口内高于对照片区0.5个百分点以上，停止扩张；地铁交接漏班率超过2%，停止扩张；无人车每百公里人工接管超过3次，停止扩张；到第六周末，单件妥投全成本仍没有比对照片区低10%以上，停止扩张。这些阈值是我定的，不是运营商定的，写下来的意义在于你是照证据停，不是照情绪停。

回到队列，定时服务台这一点值得配上数字。假设你要用的那条地铁线在可用窗口内班次间隔45分钟，再假设包裹均匀到达交接点。那么平均多出来的等待大约是半个间隔，也就是22分钟左右，最不走运的那件要等满45分钟。再看路面干线，它是装满就走：密线可能15分钟一班，稀线可能两小时一班。地铁版本到底快不快，完全取决于班次间隔，以及你的包裹天然在什么时点到达。五分钟的算术比任何新闻稿都管用。

在这套模式和你的货之间，隔着两套许可，两套都得由你去核实，不能由运营商去承诺。一套是无人车的路权：能走哪些路、能进哪些片区、保险怎么算、远程监管怎么安排、暴雨和夜间怎么办。另一套是地铁承运：哪些品类可以上、尺寸重量限制是多少、安检怎么做、从交接到取件之间谁担责。我在这种专栏里不去引具体条文，因为各地不一样，而且会变。我要说的是：你这边得有人手上拿着一份现行、有日期、书面的许可，覆盖你实际的片区和实际的品类清单。如果你的货里含电池、液体、气雾剂或者任何带压的东西，先去查这份清单，这类货通常是这些方案卡住的地方。

库存这一块是我真正感兴趣、也是最容易让人上当的地方。如果同城当日流转派送是真的，而且更重要的是稳定，那么你城市备货点的补货提前期就缩短了，而安全库存是随提前期的平方根下降的。假设日需求1,000件、标准差400，服务水平95%对应z值1.65。补货提前期两天、提前期标准差半天的时候，安全库存算出来大约1,250件；把平均提前期压到半天、波动不变，大约620件。这确实是实打实释放出来的营运资金，也是这套模型最有力的论据。

然后是坑。用定时服务真正会给你的提前期波动，再算一遍。平均提前期仍是半天，但标准差设成1.2天，因为漏一班不是损失几分钟，是损失整整一个间隔甚至一整天。安全库存又涨回去，大约2,000件。你在一条更快的服务上，最后比在慢服务上压了更多的货。这不是悖论，这就是波动的作用，也是更快的运输方式回不了本最常见的原因。均值更短、尾巴更粗，这笔买卖每次都亏。

合同条款决定你能不能真正拿到这些好处。要问清楚当日在这个文件里是什么意思：以哪个时钟为准、从哪个事件起算、订单受理的截单时间定在几点。要问包裹在交接点能放多久才开始计滞放费，谁来付。要问计费口径，因为按件、按公斤、按体积重三种口径会把你的SKU排出完全不同的顺序，一张按件看着便宜的报价表，遇上泡货可能很贵。还要问超尺寸超重附加费、最低量承诺，以及地铁那一程谁投保。最后要的是逐件扫描的事件级数据，不是每日汇总，没有每个交接点的时间戳，你永远算不出真正要紧的那几个分位数。

替代方案这块，清单要短，而且都要带价。你可以留在路面干线上做更好的集拼，这很无聊，但常常值10%到15%。你可以把库存往需求端挪，接受更多的节点和更高的总安全库存，这占营运资金，但能摆脱对单一运输方式的依赖。你也可以改对客户的承诺，而不是改服务客户的网络，这不花钱，而且经常被忽略。不管选哪个，都要给回头路定价：多久能退回旧流程、要花多少钱、合同有没有把你锁在一个长过你信心的期限里。可逆性本身就是试点的一项真实经济属性。

稿子里那个更大的说法是，这套模式为高密度城市的同城物流升级提供了可复制样板。可复制这三个字也在承担重量。它要能在另一个城市复现，至少需要：包裹密度高到能填满一个定时班次；地铁网络在你需要的走向上真有平峰闲余运力；当地的规则允许无人车在你需要的道路上跑；以及你的品类是地铁肯收的。照这四条给你自己的城市打分，再去抄。四条里中两条不叫样板，叫试点。

我不认为这是营销噪音。从队列里拆掉一个服务台是真事，而队列形状的真实改变值真金白银。摆在我面前的是运营商的三句话：一个没说分母的硬百分比，一个含义不明的百分比，和一个没有分布支撑的承诺。这个季度我们要干的，是把每一句都变成一个有人认领、有基线、有叫停线的测量。先量化，再谈优化。这个顺序不是谨慎，只是避免你为一张曲线图买单的办法。

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— 作者 拉维