洛杉矶港预测集装箱吞吐量下降7%至930万TEU，中国份额降至40%

详细拆解

40%。洛杉矶港批准 2026 至 2027 财年 34 亿美元预算时，摆出来的数字有一堆，我反复看的只有这一个，而且我猜它不会是大多数人引用的那个。大多数人会引用 930 万 TEU，会引用下降 7%，会引用 34 亿。这些我不是不看。但 40% 是那个会重画我的供应商地图的数，而最后在这张新地图上签采购单的人是我。

我先说清楚自己坐哪把椅子，因为同一份公告在不同工位上读出来的东西完全不一样。我是买方。我不开船，不定关税，也不打算教谁怎么管港口。我做的是在一个季里对某个品类做决定：这张单给哪家工厂，下多少量，货落地之后我能卖什么价。中国来源占洛杉矶港集装箱进口的比例，2020 年是 61%，2025 年是 53.4%，现在大约 40%。六年掉了 21 个点，其中 13.4 个点是在过去 12 个月里掉的。别人会把这读成贸易政策。我把它读成一张在我还按旧成本定价的时候就已经挪了位置的采购台账。

我想把它拆开的是港口的数和我自己的数的区别。港口的头条是下降 7% 到 930 万 TEU。我的数不一样，但它出自同样两个数字。如果这 7% 是相对大约 1,000 万 TEU 的基数算的，那么走这个口岸的中国来源箱子就从去年的约 534 万掉到今年的约 372 万，因为 930 万乘以 40% 就是 372 万。这是少了 162 万 TEU，降幅 30.3%。港口看到的是这个口岸少了 7%。我看到的是从这里走的中国来源池子少了 30%。这两件事不是同一门生意，而只有其中一件能告诉我周一该干什么。

先从我自己的台账说起，因为这些数字不摆到我的账本旁边就毫无意义。假设一个家居用品进口商，一年走洛杉矶 1,200 个 TEU，每箱平均申报 FOB 78,000 美元。这就是一年 9,360 万美元的 FOB。再假设，这条是我的假设、不是公告里的东西，每箱装 750 件，那么单件 FOB 是 104 美元。去年，按 53.4% 的中国份额，这里面有 640.8 箱是中国来源，扛着 4,998 万美元的 FOB。今年，按 40%，480 箱扛着 3,744 万美元。差是 160.8 箱，以及 1,254 万美元不再挂在中国来源名下的 FOB。

这值多少钱？这里我必须把假设说在前面，因为公告里没有给我任何关税税率，我也不会去编一个。假设中国来源适用的税目比这批货搬去的那个来源高出 20 个百分点。我不是说它就是 20 个点。我是说，如果它是 20 个点，那么把 1,254 万美元的 FOB 挪出中国来源，一年省下 250.8 万美元的关税。这是整件事里最头条的那个数，也是实际上没人真正拿到的那个数。

没人拿到，是因为货没有变便宜。假设备选来源的 FOB 贵 8%，这大致是我见过的情形：一个项目搬去一家没做过的工厂，对方按更小的量、配新工装报价。1,254 万的 8% 是 100.3 万美元。两者相抵，这次搬迁一年值 150.5 万美元。20 个百分点的关税对着 8 个点的 FOB 溢价，净剩 12 个点，1,254 万的 12% 就是 150 万美元。这是静态账，而静态账永远是会上会的那张。它不是最后进损益表的那张。

往下看是什么在吃它。假设验厂、开模、跑小批、爬到满产，给搬过去的这部分量增加了 14 天的下单到上架时间，并且过渡期是一年。把搬走的 1,254 万 FOB 按 1.35 倍折成到岸，这是我的假设，得到这部分量一年 1,693 万美元的到岸流水。这条流水上多 14 天在途，就是 1,693 万乘以 14/365，也就是 64.9 万美元以前不存在的库存。按一年 9% 的持有成本算，过渡这一年是 5.845 万美元。这是真金白银，而且它从来不会出现在采购方案里。

第二个漏点是真正咬人的那个，因为它落在顾客身上，不是落在财务身上。假设过渡这一年里，搬过去的 SKU 有 12% 错过了计划上架日超过 10 天。再假设这些 SKU 每个因此丢掉 4% 的全季售罄率，这是季节性商品在天气或促销活动都过去了之后才到店时会发生的事。把搬走的 FOB 按 2.9 倍折成零售，这是我的假设，这部分品类的零售额是 3,637 万美元。这部分的 12% 各丢 4% 的售罄率，就是零售额的 0.48%，也就是 17.46 万美元卖不掉的货。按 38% 的毛利率，我丢掉的毛利是 6.63 万美元。

把三块合起来。省下的关税 250.8 万，减去 FOB 溢价 100.3 万，减去持有成本 5.85 万，减去丢掉的毛利 6.63 万。138 万美元。这就是一个 250 万美元的关税节省，在走到我手上时变成的样子。我留下其中大约 55%，而我要说清楚，剩下的不是被谁拿走了。它花在了过渡期上，而花得好还是花得坏，完全在我自己组织内部。

再用一个更薄的假设跑一遍同样的算术，因为我其实并不知道那个差额是 20 个点。假设它是 10 个。1,254 万的 10% 是 125.4 万，减去同样是 8% 的 FOB 溢价 100.3 万，剩 25.1 万美元。再扣掉 5.85 万和 6.63 万，我手上只剩 12.6 万美元。在 10 个点的差额下，我做了一年的验厂、开模、小批和上架风险，在 9,360 万美元的盘子上挣了 12.6 万美元。这已经不是采购决策了，这是个人爱好。盈亏平衡其实很好记：只有当关税差的百分点高于 FOB 溢价的百分点时，这次搬迁才划算。20 对 8 很舒服。10 对 8 不舒服。8 对 8 就是一个四舍五入的误差，后面还挂着一年的活。

2020 年那个 61% 也值得回头看一眼，因为从那时到现在的这段距离，是一年期的对比看不出来的。按我这 1,200 箱的盘子，61% 是 732 箱、扛着 5,709.6 万美元的 FOB。今天是 480 箱、3,744 万美元。六年里有 252 箱、1,965.6 万美元的年度 FOB 走出了中国来源。用走出这个词是对的，因为它不是一次性走的，也不是按计划走的。它一个品类一个品类地走，通常是某个采购会上有人做了我刚才做的同一道算术，而且只算到关税那一行就判定为正。留下来的是一个比过去更宽的供应商基础，每一处都比过去更浅，管理成本也比过去更高。而管理成本，同样没有人放进幻灯片里。

搬过去的那部分量里，还有一块是人们一贯低估的。当你把一个项目交给一家没做过的工厂，你买的不是一个价格，你买的是一家还不了解你的旺季长什么样的企业的产能承诺。假设新来源在第一年只能承诺你旺季需求的 90%。这是我的假设，而且已经算宽松了。缺的那 10%，恰好就是你在最忙的那个月缺的那部分，也恰好就是你的上架日期所依赖的那部分。所以 8% 的 FOB 溢价不是新工厂的全部成本。溢价加上缺口才是成本，而缺口是按丢掉的售罄率计的，不是按每件多少美元计的。

对那个 7% 我要小心，因为它是被引用最多的数，却是我最用不上的数。930 万 TEU 是关于一个口岸的预测，不是关于我的。如果这个口岸少处理 7% 而我的量不变，我在其中的占比反而上升，这对我来说根本不是问题。这个数字真正告诉我的，是港口自己的姿态。它一边批准 34 亿美元预算、把资本开支推到十年高位，一边告诉所有人货量在跌。34 亿对 930 万箱，是每箱 365 美元的预算；302 至 305 泊位的 7,400 万美元铁路扩建，摊到一年的箱量上是每箱不到 8 美元。这是我用公开数字做的算术，不是一张费率表，我也不是在暗示它们会按箱向我收。它们告诉我的是这个赌注的量级。这是一个在货量下行年做出的十年资产决策。

这就说到了 Pier 500 和那笔铁路工程，也说到了港口的资本计划唯一能碰到我毛利的地方。港口在建的是几十年来第一个新集装箱码头，同时往 302 至 305 泊位投 7,400 万美元做铁路。如果我的配送仓在铁路侧，这笔钱最终会变成一个更好的内陆选项，我应该现在就为它布局，而不是等它开通。如果我的网络是靠卡车出港区的，这些跟我一点关系都没有，我可以不用再看。买方在港口资本计划上常犯的错，是把它当成下个季度货量的信号。它不是。一个要建好几年的码头，说的是港口想在下一个十年站在哪里，而从我这张桌子出发，诚实的回应只有一个：问它对我的内陆段和到货日历有什么影响，其余的不看。

替代方案我按买方真正会考虑的顺序讲。换采购地是这份公告真正讲的那件事，而坑在于它在内部是靠关税一个数字卖出去的。关税数是毛数。净数是关税差减 FOB 溢价，减拉长在途带来的持有成本，减新工厂熟悉项目期间你丢掉的售罄率。第三项和第四项你如果拿不出数，那你手上不是一份商业论证，你手上是一张幻灯片。我会给大家卡一条线：四项扣完之后的净收益低于被搬迁 FOB 的 6 个百分点，就不要搬。按我的盘子，那是 1,254 万的 6%，也就是 75.2 万美元，而我见过的大多数提案都过不了这条线。

换口岸是第二个替代方案，而我要用一个在搞运输的人看来很奇怪的口径去量它。我不按海运费去量一次换口岸。我按到我配送仓的总天数去量，因为天数才是能换算成安全库存、换算成营运资金、换算成上架日的那个单位。一个更便宜但多花四天的口岸不是更便宜，它是我现在自己持有、自己付资金成本的四天库存。第三个替代方案是什么都不换，只换库存，也就是在你认为会来的政策变化之前把货提前拉进来。假设你提前拉 90 天的备货。

90/365 乘以 9% 的持有成本，是货值的 2.22%。对着 20 个点的关税差，这便宜了一个数量级；对着 10 个点的差，它也还是便宜。让它变得危险的不是持有成本，是判断错。要是变化没来，你花 2.22% 买了本来晚点也会买的货，然后把它们扛进一个你还没卖穿的季。我不打算告诉你政策会不会落地。我要告诉你的是：2.22% 是抢跑的价钱，卖不动的库存是判断错的价钱，而这两笔属于两个不同的预算。

坑大多很无聊，也大多在纸面上。原产地别想当然：把最后组装搬到第三国本身并不改变原产地，这件事该问合规部门和海关，不该在一个挂着毛利指标的采购会上拍板。盯住 FOB 溢价随时间的变化，因为我假设的 8% 是第一年的数，它最可能在第九个月被悄悄改掉，那时新工厂已经算出这个项目真正要花多少钱了。还要盯住过渡期的长度，因为我假设的 14 天是一份计划，而这类计划的习惯是变成 21 天。到 21 天，持有成本从 5.85 万变成 8.77 万，方案薄掉 2.9 万美元，而期间没有任何人做过一个决定。

还有那不搬的一半，它得到的关注远少于它应得的。480 箱、3,744 万美元的 FOB 留在中国来源。这仍然是我盘子里最大的一块，而人们的诱惑是把有趣的工作做完之后，把它当成剩余物处理。它不是。它是我有六年成本历史、质量已知、工厂已经持有我的工装的那部分。对这些品类，我要的不是更低的价。我要的是更短的承诺交期和更小的起订量，因为这两样才是让我在更小的基数上守住上架日、而不用多压库存的东西。一个愿意接小 15% 的订单并早九天发货的供应商，对我的价值高于一个把单价降 2% 的供应商，而我至今没见过一张按这个方式打分的供应商评分表。

有一件事我故意不讲：箱子清关之后那几天会发生什么，决定上架日守不守得住的是内陆段和送仓预约。娜迪亚在那一段里过日子，比我读得准。我的活止于决定买什么、从哪儿买，以及我在价格里已经预付了多少天的延误。

如果我是买方来签这份东西，我不会签一份全面撤离中国的方案。我会签一份带闸门的、分阶段的方案。第一批只搬关税差最宽、对工程依赖最低的品类，并且封顶在中国来源 FOB 的一个确定比例上。第二批在第一批完整守住一季上架日之前不启动。每一批都有自己的过渡库存预算和售罄率底线，踩线的那批就停。理由是上面那道算术：关税节省是真的，也是大的，它同时还是整门生意里最容易在签单到货上架这 18 个月里丢掉的一个数。我的毛利不在乎这件货是哪间厂做的。它在乎顾客上门那天，这件货在不在。

这就是 40% 从我这个位置看起来的意思。不是贸易故事，也不是港口故事。它是一个数字，说的是我的供应商地图变得比我的成本模型快，而这两者之间的缝就是钱漏掉的地方。这个季度我可以把这条缝补上，也可以等明年在毛利行里发现它。港口已经把它的数字发了。缺的是我们自己的那些。

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— 作者 杨蕾